IT外包買到的是一種能力

2013-04-18 16:16 作者：admin

IT外包買到的是一種能力

最近，IBM全球服務部中國區戰略外包副總經理郭世勛就企業關注的“外包”問題闡述了外包在企業發展中扮演的角色，以及如何正確對待和利用外包這種企業運行方式。

他認為，外包這個詞翻譯得并不準確。IT基礎設施的轉移并非釋放自動尋的導彈那樣可以就此置之不理，企業IT團隊擺脫了日常運維工作，同時加重了業務和戰略方面的職責，于外包供應商的關系就和從前在公司內部業務部門之于IT部門，并非單向的需求和被需求，而是雙向的溝通和協同。在公司內部，溝通可以借助組織和制度的框架，當跨越公司的邊界，變得更加復雜，也就更加重要。IT外包賣出去的是物理資產，買到的是一種能力，提供與業務結合的IT的能力。

郭世勛說，外包正在逐漸成為業界的共識，但往往知易行難。

企業要在市場上克敵制勝，必須做到“因敵變化”

2000多年前，在<孫子兵法>中，兵圣就天才地提出，“兵無常勢，水無常形。能因敵變化而取勝者，謂之神。”今天，商場如戰場，企業要在日益細分、瞬息萬變的市場上克敵制勝，同樣必須做到“因敵變化”，因客戶而變化。

近年來，商業的戰場日益殘酷，但勝利也更加精彩。企業間的競爭不僅包含更快的產品和服務創新、更短的投資回報周期，還涉及到從上游供應商到最終客戶，整個價值鏈的最優。同時還面臨更嚴厲的財務壓力：促成成本和利潤、生產率的此消彼長；適應迅速波動的生產和營銷，需要將固定成本盡可能地置換成為可變成本；改善知識管理，將重心從固定資產轉移到無形資產。再次，在一個變化的環境中，應對更多更頻繁的威脅，企業迫在眉睫要建立風險控制能力，更重要地主動推進快速變化、戰略調整和迅捷的執行。

隨需應變的愿景應運而生：一個企業能夠通過整合的流程，建立與其重要的業務伙伴、供應商和客戶之間緊密的合作關系，能夠對客戶需求、市場機會和風險做出靈活和迅速的反應。

隨需應變的企業將專注于核心競爭力，加強伙伴關系，一改傳統模式下分散的競爭優勢和有限的合作；擁有靈活可變的成本結構，而不是像從前，進行大量投資，購置巨額的固定資產；統一而穩定的市場已經土崩瓦解了，與其被動挨打，不知所措，不如積極地去迎接挑戰，但這需要精準地把握市場脈搏的變化，而不能僅憑老經驗行事。

在變革的每一個層面，IT正日益發揮著重要的作用

在這場變革的每一個層面，IT都日益發揮重要的作用。CIO將進入企業戰略管理層，成為核心業務流程重組的主要領導人。如何將IT戰略與業務戰略進行完美結合是下一階段的最大挑戰。

IT基礎設施為核心業務流程重組提供了技術支持；將市場的風吹草動一直傳遞到研發部門和戰略層；整合了分散的資源，以及價值鏈上諸環節，特別是通過外包實現固定成本置換成可變成本。

對應這樣的遷移，IT層面本身面臨同樣的變革：整合各部門在各個時期分散建設的IT資產；和合作伙伴的系統對接；跟蹤最新的技術趨勢；實施IT外包，將IT基礎設施的巨大固定成本轉變成靈活的可變成本。

外包漸成主流，外包提供的是與業務結合的IT能力

特別是外包漸成主流。簡單地說，某一機構將某一業務流程或功能的所有權或管理權轉移給某家供應商，就是外包。1997-2002年財富全球前10強企業中有80%實施了外包，100強則有60%，500強則是36%。IBM對全球80余家實施外包公司公開財務據的分析表明，在接受外包服務之后的二到三年時間內業績都有顯著增長。

外包和企業級應用由低到高的發展階段相似，可以分為三種形式：在初級階段，僅限于委托第三方實施某一指定的工作任務，包括應用開發、系統實施或集成以及財務、人事等職能模塊的處理等等。涉及到的IT資產仍歸企業所有，企業IT團隊下達具體的指令，供應商提供項目所需的技術和人員。

在習慣于外包工作任務之后，企業有望進一步嘗試將明確界定的部分業務模塊或流程外包，如桌面管理、網絡運維等。至此，取決于企業的具體情況，IT資產的所有權可能發生轉移， 企業IT團隊的職責所在是整合并界定分散的流程，轉交供應商長期打理。

例如，SONY中國在國內擁有34個分支機構，缺乏適當的人力及技術資源支撐其OA系統，致使現存的大量資產成為一種沉重負擔。在資產所有權和管理權轉移/外包給IBM以后，IBM充分利用“藍色快車”在全國的覆蓋面，提供與PC相關的全面服務，包災備、恢復、升級、維護、病毒檢查、遠程和現場支持等等。SONY的一次性高額投資就此分解成按月支付的費用，這種靈活的成本結構使客戶極大地降低風險并能快速應對OA未來的變化；SONY桌面應用的運維水準也按照IBM的服務承諾達到了統一的標。此前，SONY的IT人員要耗費大量時間和精力在這一領域。

而對于某國內大型移動通信設備公司，財務管理一直是重中之重，迫切提高計劃管理和執行率、終結效率較低的人工下單，因此需要借助供應商提供先進的項目管理經驗，并有效整合財務模塊。在其SAP系統再造項目外包給IBM之后，得以建立高效的供應商評估體系，實現庫存積壓控制在500萬以內，財務月底關帳不超過兩天，以及按單核算。

最后，在外包的最高境界，企業大規模地外包甚至是轉移全部的功能，實現基礎設施整體的外包，從數據中心到桌面和網絡，全部的IT資產在評估后轉售給供應商，企業IT團隊將徹底從繁重的日常工作中解放出來，得以專注于企業的業務和戰略，后需求方“不是簡單地向供應商發出如何完成任務的指令，相反，其工作重點是與供應商溝通，闡述清楚其花錢想要購買的結果。實現這些成果的工作則由供應商完成。”

實際上，在初級階段，企業實施IT資產外包可能更多地出于TCO(總體擁有成本) 的考慮。因為隨著技術和應用的日益復雜，IT基礎設施的管理成本正以幾何級數增長，而且眾多行業，例如金融、電信都存在業務流量的周期性劇烈波動，導致IT基礎設施在高峰期出現堵塞，低谷來臨時卻大量資源冗余。CIO為首的IT團隊以前要跟技術、業務兩條線，難以兼顧，迫切甩掉日常運維的包袱。

但是當進入流程外包的層面，對外包進行評估必須和業務聯系起來。和CIO們始終面臨的一個悖論相同：一個信息化項目完成，擔當的IT團隊都能夠非常職業地交付軟硬件、技術文檔，但往往忘了最重要的東西。改造一個傳統企業為現代企業，需要構建強壯完備的IT基礎設施，其中包括眾多工具，而每個工具都包含有一種游戲規則。信息化有形的部分，軟件、說明書交上去了，對應的游戲規則、業務流程的變革卻沒有浮出水面。這正是眾多信息化項目失敗最根本的原因。

在談到外包后服務商與企業原先IT團隊的關系時，郭世勛認為，嚴格地說，外包這個詞翻譯得并不準確。IT基礎設施的轉移并非釋放自動尋的導彈那樣可以就此置之不理，企業IT團隊擺脫了日常運維工作，同時加重了業務和戰略方面的職責，于外包供應商的關系就和從前在公司內部業務部門之于IT部門，并非單向的需求和被需求，而是雙向的溝通和協同。在公司內部，通可以借助組織和制度的框架，當跨越公司的邊界，變得更加復雜，也就更加重要。

國內企業在外包領域還是小試牛刀，IBM在美國為一些客戶提供外包服務已經超過十年。十年間技術、應用、市場已經發生了翻天覆地的變化，但是雙方始終保持密切的合作，取決于這種合作也是隨需應變，所以經受住了時間的考驗。

IT外包賣出去的是物理資產，買到的是一種能力，提供與業務結合的IT的能力。

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